Engineering manager : le triangle et le suivi des irritants

C’est le septième article de ma série sur ce que le rôle d’engineering manager m’a appris. Comme pour les épisodes précédents, ce qui suit n’est ni une méthode ni une vérité générale : c’est un retour d’expérience personnel, une poignée d’idées et de principes que je me suis forgés, et de ce qu’ils m’apportent au quotidien.

Les épisodes précédents portaient sur le rôle et la posture d’engineering manager, le 1:1 et le suivi individuel, les objectifs et la vision, les métriques que je surveille, le recrutement et l’onboarding, puis, plus récemment, sur une parenthèse sur l’IA et le lean. Vous pouvez retrouver tous les articles de la série sur la page du tag engineering-management.

Ce billet-ci se concentre sur deux choses qui vont ensemble : la façon dont je lis la relation avec chaque membre de l’équipe — je l’appelle le triangle — et le suivi des irritants, ces petites choses qui grattent, qu’on me remonte en 1:1, et qui doivent, pour rester vivantes, servir à quelque chose.

Le triangle

« Un 1:1, ce n’est pas une ligne entre deux personnes : c’est un triangle, et le troisième sommet — l’entreprise — est toujours dans la pièce, même quand personne ne le nomme. » (moi, en résumant ma lecture du 1:1)

Quand j’ai commencé à manager, je voyais la relation avec chaque membre de l’équipe comme une ligne : deux personnes en face à face, un 1:1. Avec l’expérience, je ne la lis plus comme une ligne mais comme un triangle, à trois sommets : moi, toi, et l’entreprise. Le troisième sommet est toujours dans la pièce, même quand personne ne le nomme.

Sur chacun des côtés, les questions circulent dans les deux sens.

Du manager vers le managé, des questions à lui poser en 1:1 :

• comment ça va, vraiment ;
• qu’est-ce qui te bloque ;
• qu’est-ce qui te fait du bien.

Du managé vers le manager, ce qu’il a le droit de me demander :

• ce que j’attends de lui ;
• ce que je peux faire pour lui ;
• ce que je ne peux pas.

Le premier réflexe, c’est de ne faire circuler qu’un sens : le manager questionne, le managé répond. Or la valeur du 1:1, c’est justement de laisser la parole aller dans l’autre sens, et de prendre en compte le sommet silencieux qui pèse sur les deux autres.

Le triangle se retourne

« Quand le recrutement bloque au-dessus de ma tête, je redeviens un managé comme les autres : je relaie, j’absorbe, j’explique. » (moi)

Le triangle se retourne quand la situation vous place vous-même du côté de celui qui subit. Un recrutement bloqué au-dessus de votre tête, un budget qui n’arrive pas, une réorganisation qui tombe : vous n’êtes plus celui qui décide, vous êtes celui qui relaie, qui absorbe ou qui explique. C’est précisément ce que le managé, lui, vit en permanence au contact de l’entreprise.

Se souvenir que je suis moi-même un sommet comme les autres change ma posture. Quand un managé remonte quelque chose qui ressemble à un reproche adressé à l’entreprise, ce n’est pas nécessairement un reproche adressé à moi : c’est parfois le sommet « toi » qui crie vers le sommet « entreprise », en passant par moi. Mon rôle, c’est de ne pas le prendre pour moi, et de faire le trait d’union.

Les irritants

« Un irritant n’est pas un incident : ça ne casse rien, ça use. Et si personne n’y revient, on finit par arrêter de le dire, pas d’en souffrir. » (moi, en résumant ce que j’observe en 1:1)

Un irritant, c’est cette petite chose qui gratte : une doc jamais mise à jour, un rituel devenu inutile, une décision mal expliquée, une sollicitation qui arrive au mauvais moment. Ce n’est pas un incident : ça ne casse rien, ça use.

Le danger des irritants, c’est l’accumulation silencieuse. La personne les mentionne une fois, en passant, en 1:1. Si rien ne se passe, elle les mentionne une deuxième fois, une troisième, puis elle arrête : à quoi bon. L’irritant n’a pas disparu, il est juste descendu un peu plus profond.

Remonter un irritant doit servir à quelque chose

« Le problème d’un irritant, ce n’est pas la gêne qu’il provoque : c’est le silence qui s’installe quand on finit par ne plus le remonter. » (moi, en résumant ce que je redoute le plus en 1:1)

Pour qu’une remontée ne soit pas lettre morte, je m’oblige à une petite boucle, qui recoupe ce que je décrivais dans l’article sur le 1:1 et le suivi individuel à propos du journal de bord et de la page de suivi individuel.

Pas à pas :

1. En 1:1, la personne remonte l’irritant. Mon premier travail, c’est d’écouter : ne pas plaider, ne pas justifier tout de suite, ne pas répondre « oui mais ». Juste accueillir.
2. Je le note dans la page de suivi. Une ligne, une date, une phrase factuelle. C’est ce geste qui me permet d’en reparler, et de percevoir, à la longue, quand l’irritant revient sous des formes différentes.
3. Une action, ou une simple écoute. Si une action est possible, je la porte ou je la confie, et je le dis. Si rien n’est possible, l’écoute n’est pas une non-réponse : c’est une réponse, à condition qu’elle soit assumée et qu’elle ait une suite.
4. Au 1:1 suivant, j’y reviens : « ça va mieux ? ». C’est ce retour qui fait que la remontée a servi. Sans lui, tout le reste s’évanouit.
5. Résolu, ou non résolu mais expliqué. Si c’est résolu, on referme. Si ça ne l’est pas, j’explique pourquoi : décision hors de mon ressort, calendrier, arbitrage qui ne passera pas tout de suite.

Mon principe, si je devais le résumer : un irritant, on le règle ou on l’explique. Un irritant non résolu mais expliqué se supporte très bien ; un irritant non résolu et ignoré s’enkyste.

Et la suite ?

Il reste d’autres aspects de la relation et de la remontée d’informations que je n’ai pas abordés ici. Si vous voulez que je précise un point ou que j’aborde un thème en particulier, mes réseaux sont accessibles depuis ce blog : écrivez-moi, je serai ravi de vous lire.

Comme toujours, vous pouvez retrouver l’ensemble de la série via le tag engineering-management.

Photo de couverture : Sepehr Hashemi sur Unsplash.