Engineering manager : le calendrier de l'équipe et les congés

C’est le huitième article de ma série sur ce que le rôle d’engineering manager m’a appris. Comme pour les épisodes précédents, ce qui suit n’est ni une méthode ni une vérité générale : c’est un retour d’expérience personnel, structuré autour des citations et des principes que des personnes qui ont compté dans mon parcours m’ont transmis, et de ce qu’ils m’apportent au quotidien.

Les épisodes précédents portaient sur le rôle et la posture d’engineering manager, le 1:1 et le suivi individuel, les objectifs et la vision, les métriques que je surveille, le recrutement et l’onboarding, pour une parenthèse sur l’IA et le lean, et, tout récemment, le triangle et le suivi des irritants. Vous pouvez retrouver tous les articles de la série sur la page du tag engineering-management.

Ce billet-ci se concentre sur le calendrier de l’équipe et la gestion des congés et des absences : comment faire du calendrier un outil de management à part entière, anticiper les absences, s’assurer qu’on n’est jamais pris au dépourvu, et garder l’équipe couverte, et sereine, toute l’année.

Le constat : des congés sous responsabilité de manager

On pourrait penser que les congés relèvent des RH. En pratique, le manager est en première ligne : c’est lui qui voit les soldes, qui reçoit les demandes, qui s’aperçoit que personne dans l’équipe n’a posé un jour depuis des mois. Il porte deux responsabilités qui vont ensemble :

• S’assurer que son équipe prend ses congés. Ce n’est pas un cadeau, c’est un droit, et c’est l’un des meilleurs amortisseurs contre l’épuisement. Un manager qui laisse son équipe accumuler les jours sans réagir participe, à son échelle, au surmenage. On ne manage pas des gens en surchauffe en espérant qu’ils tiennent.
• S’assurer que l’organisation ne se déséquilibre pas pendant les absences. L’inverse du premier cas : des gens qui partent tous en même temps, et une équipe qui se retrouve à deux en mai pour porter tout le travail. Le droit individuel de chacun s’articule avec une contrainte collective : celle de l’équipe qui continue.

Le point commun de ces deux responsabilités, c’est qu’elles passent par le calendrier. Autant que les 1:1, que les objectifs, que la vision, le calendrier est un outil de management à part entière. Et un outil, ça se regarde. Ce qui n’est pas regardé n’est pas géré : les soldes qui s’ennuient en silence, ça ne se corrige pas tout seul.

Un rappel du droit du travail, avec les vraies règles

« Ce n’est pas parce que c’est légal que c’est souhaitable. Et ce n’est pas parce que c’est illégal que ça n’arrive pas. » (moi, après quelques années de management)

On n’est pas juriste. Mais il y a une poignée de règles que j’ai dû apprendre, souvent par l’erreur, et qui permettent de savoir ce qui se négocie et ce qui se décide. Tout salarié acquiert 2,5 jours ouvrables de congés payés par mois de travail, dans la limite de 30 jours ouvrables par an, soit cinq semaines (L. 3141-3 du code du travail). Ça, c’est commun à tout le monde.

La grande différence entre un salarié non cadre et un cadre se joue ailleurs : sur le forfait jours et les jours qu’on appelle « RTT ». Les RTT ne sont pas un droit automatique. Au forfait jours (218 jours par an en général, fixé par accord), ce qu’on appelle RTT sont en réalité des jours de repos supplémentaires, dont l’existence comme les modalités de prise dépendent de l’accord d’entreprise (L. 3121-58 du code du travail). Un non-cadre, lui, n’est pas au forfait jours : son temps de travail se décompte en heures, et il n’a pas de RTT au sens du forfait. C’est d’ailleurs une nuance que beaucoup découvrent en posant la question aux RH.

Au-delà de ce socle, il y a des points que je vois régulièrement méconnus, y compris de managers expérimentés. Les voici :

1. Les congés « estivaux ». La période de prise des congés comprend dans tous les cas la période du 1er mai au 31 octobre (L. 3141-13 du code du travail). L’été n’est pas qu’une habitude : c’est la fenêtre où la loi attend qu’on pose. Le congé principal ne peut pas dépasser 24 jours ouvrables pris d’un seul tenant (L. 3141-17), et un congé de moins de 12 jours ouvrables doit être continu (L. 3141-18).

2. Les congés imposés par l’employeur. L’employeur fixe les dates de départ et l’ordre des départs (L. 3141-16), et il peut fermer l’établissement, auquel cas l’accord du salarié pour fractionner n’est pas requis (L. 3141-19). Et s’il a validé des dates, il ne peut plus les modifier moins d’un mois avant le départ, sauf circonstances exceptionnelles. En clair : le manager n’est pas à la merci d’un « je pars quand je veux » ; mais il ne fait pas non plus n’importe quoi.

3. La non-consommation et ses risques. En cours de contrat, des congés non pris ne sont pas payés : le droit au congé s’exerce en principe chaque année, et l’indemnité compensatrice n’est due qu’à la rupture du contrat (L. 3141-28). Sans report prévu par un accord, par le compte épargne temps ou par un cas particulier (maladie par exemple), des congés jamais posés partent en fumée. Pour le salarié comme pour l’équipe, les poser n’est pas une faveur : c’est le seul moyen de les voir servir.

4. Peut-on poser une semaine entière de RTT ? Réponse courte : ça dépend. Les jours de repos du forfait se posent généralement par journée ou demi-journée, et c’est l’accord qui encadre leur fractionnement. Poser une semaine entière de RTT est donc une question à trancher avec les RH, pas un droit absolu.

Et l’humilité qui va avec : tout ce qui précède est un rappel de grands principes, pas un conseil juridique. Chaque entreprise est couverte par des accords de branche et d’entreprise qui ajustent ces règles : périodes de report, compte épargne temps, jours de fractionnement… Avant de communiquer quoi que ce soit à l’équipe sur des soldes ou des échéances, je passe la question aux RH. Mon réflexe : je ne diffuse jamais une information de solde sans l’avoir fait valider d’abord par le service RH, parce qu’une erreur là-dessus est vécue très durement par un salarié.

Communiquer les périodes charnières de l’année

« J’ai lu ça quelque part dans un livre de management. Je ne saurais plus vous dire lequel. » (moi, en vous présentant un modèle dont j’ai perdu la source)

Je fonctionne avec des modèles, que j’ai trouvés dans des livres de management dont j’ai perdu la source, je l’assume, à charge pour vous d’aller creuser. Le premier, c’est d’identifier les périodes charnières de l’année de l’équipe : celles où un sous-effectif se ferait vraiment sentir. Un lancement, une échéance client, un trimestre de bouclage.

Ces périodes-là, on les annonce à l’équipe, explicitement et en avance. J’appelle les plus sensibles des périodes critiques : pas de congés de confort, seuls les congés pour raison impérieuse sont acceptés. Attention, « raison impérieuse » se définit : sinon, l’arbitraire entre en scène et tout le monde le sent. C’est d’ailleurs le piège classique : une période critique sans définition, c’est juste une excuse pour dire non au dernier arrivé.

Il y a aussi les périodes de gel technique : pas de mise en production, pas de changement de feature. Ce n’est pas la même chose qu’une période critique (on peut y poser des congés), mais il faut que l’équipe le sache pour ne pas construire une roadmap sur du sable. Un gel annoncé en janvier se subit ; un gel découvert en novembre se vit comme une trahison.

Les ponts et les jours fériés

En général, j’identifie les ponts et les jours fériés à l’avance et je les suggère à mon équipe. Sauf si ça tombe sur une période critique.

C’est aussi simple que ça. Pas besoin d’en faire un chapitre : la France a ses onze jours fériés, ils sont connus des années à l’avance, et le réflexe de faire le pont est légitime. Le seul travail du manager, c’est de regarder le calendrier en début d’année, de repérer les semaines qui vont se vider, et de les signaler tôt pour que les gens s’organisent avant que ça coince.

Poser un congé : le contrat implicite

« Quand on veut que son équipe pose des congés, le plus efficace, c’est encore de montrer qu’on traite leurs demandes avec soin. » (moi)

Autour de chaque demande de congés se joue un petit contrat implicite, fait de trois habitudes que j’essaie de tenir.

Exiger un délai. J’aime bien demander aux personnes de poser leurs congés environ un mois avant le départ. Ce délai laisse le temps de regarder la couverture, de décaler une réunion, de redistribuer un sujet. Une demande arrivée la veille pour le lendemain met tout le monde sous tension, inutilement.

Mais c’est une ligne directrice, pas une règle gravée. Pour des congés impérieux, familiaux ou autre, je garde de la souplesse. Il m’est arrivé, et il m’arrivera encore, que des congés se posent à la dernière minute. C’est une relation de confiance qui se construit : si je suis rigide sur le délai pour les demandes de confort, je reste humain sur celles qui ne se prévoient pas.

Répondre vite. Le réflexe « j’y répondrai au prochain 1:1 » est un piège. Une demande de congés, c’est le moment où votre managé vous tend un sujet qui le touche personnellement ; la laisser sans réponse, c’est lui envoyer que ses congés sont un embêtement qu’on remet à plus tard. Répondre rapidement, ne serait-ce qu’un « c’est noté, je te confirme demain », c’est montrer l’exemple. Et c’est cohérent avec une conviction de toute la série : si vous voulez que votre équipe fasse quelque chose, commencez par le faire vous-même.

Refuser au bon endroit. Si vous devez refuser, ne le faites pas par un mail sec et sans appel. Si votre prochain 1:1 a lieu dans moins de deux semaines, gardez le refus pour ce moment : vous expliquerez le pourquoi, vous entendrez la réaction, vous chercherez une alternative ensemble. Un refus expliqué s’accepte ; un refus tombé du ciel s’accumule, et ça ressort au moment où on ne l’attend plus.

Les rappels réguliers : le rythme du solde

« Relancer, c’est de l’énergie dépensée ; rappeler au bon moment, c’est de l’énergie économisée. » (moi, en généralisant ce que tout le monde pratique déjà sur ses factures)

Prenons une hypothèse courante : congés payés soldés de mai à mai, RTT soldées au 31 décembre. Dans ce cadre, je me suis fixé quatre jalons de rappel, un par trimestre à peu près :

• 1er septembre : le point de la rentrée, ce qui reste sur la fin de l’année, ce qui n’a pas été consommé l’été, avec un focus sur les RTT qui se solderont au 31 décembre.
• 1er décembre : le point de fin d’année, les derniers RTT et, si votre entreprise le permet, les sujets de compte épargne temps. Et un conseil pratique : le service RH est lui aussi en congés en fin d’année. Ce n’est pas le 22 décembre qu’on règle un passage en CET.
• 1er mars : le point sur les congés qui se solderont à fin mai. C’est le jalon qui m’évite le scénario d’un mois de mai où 80 % de l’équipe est absente. Je l’ai vécu une fois ; on ne le vit pas deux fois.
• 1er juin : le point d’avant l’été, organiser les absences, vérifier la couverture de juillet et d’août pendant que tout le monde est encore là pour en discuter.

Concrètement, ce n’est pas une réunion de plus. J’envoie un message privé à chaque managé avec l’état de son solde (jours restants, échéance) et ça suffit dans la grande majorité des cas à déclencher la pose. Pas de tableau d’honneur, pas de réunion dédiée : juste l’information, juste au bon moment. Le geste est minuscule ; il change tout, parce qu’il dit « tes congés, j’y pense et ils comptent ».

Les conflits de congés

« Est-ce que c’est grave qu’à cette période je n’aie que 30 % de l’équipe dispo ? » (la question que je me pose avant d’arbitrer, pas après)

Je vais être honnête : en vrai, je n’ai pas trop ces soucis. Non pas que les situations ne se présentent jamais, mais parce que si on a fait le travail en amont (les périodes critiques annoncées, les rappels de solde au bon moment, l’anticipation des ponts), le cas où tout le monde se précipite sur la même semaine devient rare.

Quand il se présente quand même, plutôt que de bricoler des règles de priorité, je me pose deux questions. Et je vous invite à vous les poser plutôt qu’à appliquer une procédure :

• Est-ce que c’est grave qu’à cette période je n’aie que 30 % de l’équipe dispo ? La réponse n’est pas évidente. Sur une semaine de maintenance, sans release prévue, ça peut passer. Sur une semaine de mise en production, non. La question, c’est : qu’est-ce qui ne peut pas attendre le retour des absents ?
• À quel point je peux anticiper l’impact sur le delivery de mon équipe ? C’est la vraie boussole. Si je sais ce qui est en cours, ce qui est critique, ce qui peut glisser, je peux arbitrer. Si je ne sais pas, je subis.

Au fond, le conflit de congés est moins un problème de calendrier qu’un problème de visibilité sur le delivery. Un manager qui sait où en est son équipe peut absorber une semaine à 30 % ; un manager qui découvre au même moment que sa release était prévue cette semaine-là, lui, est coincé.

La confiance fait le reste. Si l’équipe sait que je leur fais confiance sur les congés de dernière minute quand il le faut, elle me le rend en posant les congés de confort à l’avance. C’est un équilibre qui se construit dans la durée, pas une règle qu’on décrète.

Et la suite ?

Il reste d’autres aspects du calendrier et de la gestion des disponibilités que je n’ai pas abordés ici. Si vous voulez que je précise un point ou que j’aborde un thème en particulier, mes réseaux sont accessibles depuis ce blog : écrivez-moi, je serai ravi de vous lire.

Dans un prochain épisode, j’aborderai TODO(antoine): annoncer le sujet de l’article 9. Comme toujours, vous pouvez retrouver l’ensemble de la série via le tag engineering-management.

Photo de couverture : Jess Bailey sur Unsplash.