Engineering manager : le 1:1 et le suivi individuel

C’est le deuxième article de ma série sur ce que le rôle d’engineering manager m’a appris. Comme pour le premier épisode, ce qui suit n’est ni une méthode ni une vérité générale : c’est un retour d’expérience personnel, structuré autour des citations et des principes que des personnes qui ont compté dans mon parcours m’ont transmis, et de ce qu’ils m’apportent au quotidien.

Le premier épisode portait sur le rôle et la posture d’engineering manager ; si vous ne l’avez pas lu, c’est une bonne entrée en matière avant celui-ci. Vous pouvez aussi retrouver tous les articles de la série sur la page du tag engineering-management.

Ce billet-ci se concentre sur le 1:1 et le suivi individuel : ce temps dédié, régulier, en tête-à-tête avec chaque personne de l’équipe, et tout ce qui se joue autour pour accompagner les individus dans la durée.

Le paradoxe de la porte ouverte

« Ma porte est toujours ouverte. » (une phrase que j’ai entendue de la bouche de plusieurs managers, que je ne citerai pas ici)

Annoncer que sa porte est ouverte, ce n’est pas si généreux qu’il n’y paraît. Au fond, cela ne fait qu’ériger en principe le « venez me déranger quand vous en avez besoin » : la charge de provoquer l’échange repose entièrement sur le managé. Dans une petite équipe, ça peut suffire. Passé une certaine taille, ça ne tient plus.

En cas d’urgence ou de situation qui le réclame, votre porte doit évidemment rester ouverte. Mais une disponibilité permanente n’est pas un dispositif de suivi : c’est un modèle qui ne passe pas à l’échelle, et qui laisse de côté ceux qui ne viennent jamais frapper.

La réponse, c’est d’instaurer un rendez-vous régulier avec chaque personne de l’équipe : un temps dédié, qui vous revient d’initier, pour échanger, prendre la température et vous donner mutuellement du feedback.

Une régularité par individu

« Tu veux qu’on se voie à quelle régularité ? » (Florent Dubost, mon manager pendant plusieurs années)

Tout est affaire d’individu. Chacun a besoin de voir son manager à une fréquence et pour une durée qui lui sont propres. Décréter « je vois tout le monde trente minutes toutes les deux semaines », c’est la garantie de ne répondre au besoin de personne : certains étoufferont, d’autres tourneront en rond faute de matière.

Cette cadence se négocie donc avec chaque managé. Elle n’a rien de figé et peut évoluer au fil du temps, mais une fois posée, elle devient un engagement : on ne l’annule pas, on la décale.

Concrètement, je recommande de fixer explicitement, en échangeant avec la personne, la fréquence et la durée du 1:1, puis de les consigner quelque part. Un accord tacite se perd ; un accord écrit se relit et se révise quand le besoin change.

Le cas des alternants, stagiaires et profils juniors

« Je ne sais pas si je suis suffisamment à l’aise pour prendre un alternant… » (un collègue, en pleine crise de confiance)

Le suivi des profils en apprentissage fait souvent peur : celle de mal s’en occuper, ou celle d’être sollicité en permanence. J’ai eu la chance de donner des cours, et l’expérience d’une classe de quarante étudiants qui vous demandent chacun à leur tour « il faut faire quoi, monsieur ? » forge assez vite l’envie de se doter d’une stratégie.

Comme pour n’importe quel managé, la réponse passe par un suivi régulier, mais nettement plus soutenu. Ce que j’ai appliqué le plus souvent : deux créneaux d’une heure par semaine, bloqués dans le calendrier, généralement un le mardi et un le jeudi, pendant lesquels je leur consacre du temps pour avancer ensemble sur leur sujet. Ces points réguliers créent des respirations dans la semaine : la personne sait qu’un moment est prévu pour poser ses questions et ses blocages, ce qui évite les sollicitations permanentes. C’est aussi ce qui rend possible l’accompagnement de plusieurs apprenants en parallèle : votre capacité, c’est le temps que vous êtes prêt à bloquer chaque semaine.

Un autre réflexe utile : confier deux sujets à la fois. Le premier, « l’os », est le sujet difficile, celui sur lequel la personne peut rester coincée. Le second est un sujet sans blocage connu, sur lequel elle peut continuer à avancer librement quand l’os résiste. Elle n’est jamais complètement à l’arrêt, et vous n’êtes pas le seul goulot d’étranglement de sa semaine.

L’arrivée d’un alternant ou d’un stagiaire, ça se prépare. J’y reviendrai plus en détail dans un article dédié à l’onboarding, l’offboarding et le recrutement.

Avec Jules Poissonnet, mon ancien alternant, sur la scène de LyonJS 100 pour un talk sur les stratégies de test. Accompagner un profil junior, c’est aussi l’amener jusqu’à partager devant une salle.

Étaler ses 1:1 dans la semaine

Qu’il s’agisse des 1:1 de vos managés ou de vos apprenants, placez-les dans un agenda partagé. Pourquoi pas un agenda dédié, avec sa propre couleur, pour visualiser d’un coup d’œil comment vos entretiens se répartissent. Le but est d’éviter la journée entièrement remplie de 1:1. Certains préfèrent tout enchaîner ; pour moi, ce serait un vrai cauchemar.

Un 1:1 demande une écoute pleine et entière. En enchaîner cinq dans la même journée, c’est arriver au dernier vidé de son attention, à écouter à moitié la personne qui n’y est pour rien si elle passe en fin de liste. Chaque entretien laisse aussi du travail derrière lui : une note à prendre, une relance à faire, un sujet difficile à digérer avant de pouvoir passer à autre chose. Il faut un peu d’air entre deux pour ça. Enfin, espacer les 1:1 leur laisse la souplesse de déborder : si l’un a besoin d’un quart d’heure de plus, il ne fait pas s’effondrer les quatre suivants.

Des besoins qui ne s’équilibrent pas

« Il est normal que certaines personnes de vos équipes nécessitent un accompagnement plus fort que d’autres. » (Sarah Drasner, dans le livre cité dans l’article précédent)

Ça peut être frustrant quand on débute dans le rôle, mais avec l’expérience, ça devient une évidence. Chaque personne de l’équipe est différente, et l’accompagnement que vous lui apportez n’est ni le même ni comparable d’un individu à l’autre. Oui, vous aurez peut-être quelqu’un qui occupera à lui seul la moitié de votre temps de management sur une semaine. Avec le recul, ça ne me choque plus.

Et tout cela évolue. Une personne que vous suivez de loin à un moment donné sera peut-être bien plus demandeuse l’année suivante. Rien n’est nécessairement corrélé à l’expérience ou à l’autonomie du managé : un profil junior vous mobilisera souvent davantage, mais vous croiserez aussi des juniors qui gagnent très vite en autonomie et se jettent dans les ronces avec appétit pour apprendre. Dans ce cas, laissez-les faire.

Ne soyez donc pas surpris que les besoins soient déséquilibrés dans l’équipe. Cherchez l’équité, pas l’égalité : donnez plus à celles et ceux qui en ont le plus besoin. C’est à vous de vous adapter à l’équipe, pas l’inverse.

Le syndrome du sauveteur compulsif

« Des fois j’y arrive, souvent j’me trompe, donc j’recommence, et puis j’apprends. » (Orelsan — et pourquoi pas Dorothée tant qu’on y est ? je cite qui je veux, hein)

Quand on reçoit la responsabilité de manager, on a envie de protéger son équipe, de lui éviter les erreurs dans lesquelles on est soi-même tombé. L’intention est louable, mais elle prive l’équipe de l’essentiel de son apprentissage. L’image que je me fais du rôle, c’est plutôt : « je dois laisser mon équipe échouer pour qu’elle progresse. » C’est frustrant.

Certains managers se diront « si je le fais moi-même, j’en ai pour dix minutes ». En réalité, vous en avez pour dix minutes plus vos années d’expérience. La personne que vous managez, elle, n’a pas ces années : elle est en train de les construire. Laissez-la échouer.

Vous allez me trouver vilain, mais il m’est arrivé de créer sciemment des situations où je « soulève légèrement le tapis » pour qu’une personne de l’équipe s’y prenne les pieds. Rassurez-vous, c’est une image : mon équipe n’est pas sponsorisée par les crèmes à l’arnica. Provoquer des situations qui font grandir l’équipe fait partie du rôle. C’est dans une certaine zone d’inconfort que vos managés apprennent et progressent, pas en refaisant ce qu’ils maîtrisent déjà.

Votre alarme interne doit évidemment continuer de sonner : il s’agit d’éviter que l’équipe échoue trop fort, ou se fasse vraiment mal. Pour distinguer l’incident formateur du vrai problème, je me sers d’un test simple : si je m’imagine y repenser dans deux ans et que je le trouve encore grave à ce moment-là, alors il est grave aujourd’hui et je dois intervenir. Sinon, je laisse faire.

Tenir un journal de bord

« Journal de bord : mer calme, embarquement de 4 passagers, vent NE force 3… » (pas la citation d’un mentor cette fois, juste l’image qui m’a servi de modèle)

L’image en tête de cet article est une double page du livre de bord de la frégate néerlandaise Medea, tenu en 1786 par son commandant A.A. Buyskes (Nationaal Archief, domaine public). On y voit des profils de côtes dessinés à main levée et le relevé quotidien de la navigation : cap, vent, mouillages, incidents. Des siècles avant nos outils de suivi, la pratique était déjà là — noter chaque jour, factuellement, ce qu’on observe, pour pouvoir s’y reporter plus tard. C’est exactement l’usage que je vous propose d’en faire avec votre équipe.

Avant même de parler du document qui me sert à structurer le suivi de mes managés, il y a un préalable : disposer quelque part d’un espace de notes. Vous observez votre équipe en continu, dans ses réussites comme dans ses ratés, à l’échelle collective comme individuelle. Avec une petite équipe, on a vite envie de s’en remettre à sa mémoire ; elle finit toujours par être débordée.

Je conseille donc de tenir un journal de bord : un endroit où consigner les événements de la vie de l’équipe. Il vous est strictement personnel, et sa seule contrainte est de vous obliger à rester factuel.

On peut y noter la mise en production d’une fonctionnalité, un incident, la réussite marquante d’une personne, une communication qui est mal passée, un oubli de standup, ou encore une période où quelqu’un s’est visiblement beaucoup investi. Relus quelques semaines plus tard, au moment d’un 1:1 ou d’un point de carrière, ces faits datés valent bien mieux qu’une impression générale.

Je vous montrerais bien le mien, mais comme je l’ai dit, il est privé. À vous de faire le vôtre.

Le brag document : se souvenir de ses réussites

« Si on me demande quels sont mes succès de l’année, c’est très dur d’être exhaustif. » (Anne-Laure de Boissieu, une ancienne collègue et amie)

Dans une conférence que je recommande vivement, mon ancienne collègue et amie Anne-Laure présente un concept que je ne connaissais pas et qui m’a beaucoup servi depuis : le brag document.

C’est un document proche du journal de bord, à ceci près qu’il ne recense que les fiertés, les sujets que l’on considère personnellement comme des succès. Notre cerveau fonctionne ainsi : on oublie très vite ce dont on devrait être fier, pendant que le problème sur lequel on bloque depuis deux semaines occupe presque tout l’espace.

D’où l’intérêt de tenir un brag document avec chaque managé, et un autre pour l’équipe dans son ensemble. Chaque personne y historise avec vous, au fil de l’année, les fiertés qu’elle a eues : un titre, une date, une courte description. À vous de faire le même exercice à l’échelle de l’équipe.

À quoi bon, me direz-vous ? Ce document se révèle précieux dans plusieurs situations :

• accompagner un membre de l’équipe en questionnement, qui n’a pas l’impression de progresser ou qui traverse un syndrome de l’imposteur ;
• préparer les périodes d’évaluation annuelle en s’appuyant sur tous les succès de l’année, et pas seulement sur ceux des deux derniers mois ;
• défendre l’impact et la vision de votre équipe dans l’entreprise.

Je ne rends pas justice ici à la richesse du talk d’Anne-Laure. Il vaut vraiment le détour :

Donner du feedback

« Praise in public, feedback in private. » (Sarah Drasner)

Un manager passe une part énorme de son temps à donner du feedback. Je ne vais pas détailler ici comment le formuler : le sujet mérite un article à lui seul. Je m’en tiens à quelques clés que l’expérience, et la lecture du livre de Sarah, m’ont fait comprendre.

Commençons par le feedback positif. Quand quelqu’un de votre équipe fait quelque chose que vous trouvez franchement bien, vous devez le dire, positivement, devant toute l’équipe. Et le redire lors du 1:1 suivant.

Pourquoi deux fois ? Parce que chacun des deux canaux, seul, laisse un doute. En privé uniquement : « il me dit ça pour me faire plaisir, il ne le pense pas vraiment ». En public uniquement : « il le dit devant tout le monde, mais je ne sais pas ce qu’il en pense réellement ». Les deux ensemble lèvent l’ambiguïté.

Tout cela suppose d’avoir noté ce qui s’est passé — c’est l’un des usages de mon journal de bord. Des faits consignés factuellement, ce sont des occasions de feedback prêtes à l’emploi. Et vous verrez qu’une personne ajoute bien plus facilement une ligne à son brag document quand vous avez commencé par reconnaître la chose vous-même.

C’est quand, la dernière fois que vous avez dit à quelqu’un de votre équipe qu’il ou elle avait fait du bon travail ?

Vient ensuite le feedback plus difficile : les rectifications, les axes d’amélioration.

Sur ce terrain, l’expérience m’a appris qu’il existe très peu de situations qui justifient un feedback direct, sur le moment. La principale exception : le danger immédiat. Si quelqu’un dit ou fait quelque chose qui peut nuire directement à une autre personne, là, j’interviens tout de suite.

En dehors de ça, laisser le feedback mijoter est plutôt une bonne chose. Qu’est-ce qui vous empêche de noter les faits et d’en reparler à froid lors d’un prochain 1:1 ? Ce délai vous laisse réfléchir à la manière d’amener les choses, et, la plupart du temps, il fait retomber la pression : « en fait, ce n’est pas si grave ». Si un feedback ne vaut pas la peine d’attendre une à deux semaines pour être donné, est-ce vraiment un feedback pertinent ?

À l’inverse du feedback positif, celui-ci se donne uniquement en privé, dans un échange en tête-à-tête avec la personne.

Les valeurs et les préférences

« Tu verras que la source première des conflits dans une équipe, ce sont des conflits de valeurs. Et l’ego, bien sûr. » (Kenny Dits)

Si les frictions naissent surtout d’un désaccord sur ce qui compte, alors une partie du travail de suivi consiste à savoir ce qui compte pour chacun, avant que ça ne coince.

Sarah Drasner propose pour cela un exercice tout simple dans son livre : poser directement la question à vos managés, en 1:1. Trois questions suffisent :

• Dans ton travail, quelles sont les trois choses les plus importantes pour toi ?
• Qu’est-ce que tu préfères faire ?
• Qu’est-ce que tu aimes le moins faire ?

Rien qu’en posant ces questions, vous découvrirez que tout le monde ne classe pas les choses dans le même ordre que vous. L’un vous parlera des collègues et de l’ambiance, l’autre de la qualité du code, un troisième de l’impact pour les utilisateurs, un quatrième de cohérence. C’est très varié. Cet exercice vous fait mieux connaître les personnes de votre équipe et vous évite de leur plaquer un archétype construit sur vous-même ou sur un autre collègue.

Vous remarquerez aussi que certaines personnes n’évoquent pas du tout certaines thématiques dans leur top 3. Ça ne veut pas dire que ça ne compte pas pour elles, seulement que ce n’est pas leur priorité. Et ces non-équivalences de priorité sont souvent à la racine des problèmes d’équipe.

Imaginez Alex, « j’aime quand on règle vite les soucis des utilisateurs sans trop débattre », et Sam, « j’aime quand on prend le temps de réfléchir au problème pour trouver une solution qui répond parfaitement au besoin ». Inutile de faire un dessin : Alex et Sam finiront par se retrouver en tension. Mais si vous le savez, et que vous savez maintenant comment chacun fonctionne, vous pouvez mettre un peu d’eau dans leurs vins respectifs et trouver des compromis qui ménagent les valeurs des deux.

Cet exercice se fait en 1:1. Mais quand l’équipe est suffisamment à l’aise, il devient aussi un bon jeu collectif : chacun arrive avec ses trois post-it par question, on mélange le tout, et l’équipe doit retrouver quelle réponse va à qui, et dans quel ordre.

Connaître les préférences, ensuite, ce n’est pas pour ne distribuer que des tâches que chacun adore et cloisonner l’équipe. C’est pour savoir ce que les gens aiment et ce qu’ils détestent. On a tous une jauge intérieure : elle se vide quand on fait des choses qui nous pèsent, elle se recharge quand on fait des choses qui nous plaisent. En connaissant les deux, vous pouvez aider chacun à tenir cet équilibre.

Toutes ces réponses se rangent dans la page de suivi de la personne, et vous y reviendrez : pour répartir les sujets, pour comprendre une tension, pour vérifier de temps en temps que ce qui comptait il y a un an compte encore.

Suivre et encourager l’apprentissage

« Un jour j’ai monté un truc, les Last Friday Talks : une demi-journée de conférences tech internes, le dernier vendredi du mois, pour que les gens racontent ce qu’ils font. Dès la deuxième édition ce n’était plus le dernier vendredi, mais peu importe. » (Kenny Dits — encore lui)

Le manager a le devoir d’accompagner l’apprentissage de son équipe, sur deux axes qui vont ensemble : s’assurer que chacun a le temps et les moyens d’apprendre, et s’assurer que personne ne se disperse.

J’ai fini par en faire un petit rituel. On liste ensemble, dans un tableau, les sujets de veille technique que la personne veut explorer, avec pour chacun : le sujet, son état, la date de départ, une durée estimée, une courte description et un pourcentage d’avancement. Tout y passe : des conférences à voir en replay, des articles à lire, des proof of concept d’outils ou de technos, des formations, des certifications.

Un extrait, colonne description mise de côté pour la lisibilité :

Une seule règle : on ne démarre un sujet que s’il n’y en a pas déjà deux en cours. Autrement dit, pour en commencer un nouveau, il faut d’abord en terminer un, ou l’abandonner assumé.

Les états possibles : demandé, rejeté (très rare — sauf si quelqu’un vous annonce qu’il aimerait apprendre le saut en parachute), en cours, terminé, et partagé.

Ce dernier état est le plus important. Pour moi, un apprentissage n’est vraiment terminé que lorsqu’il a été partagé : à l’équipe, à la guilde, à la communauté. C’est là que la citation de Kenny prend tout son sens — un espace de partage régulier, même bancal, même plus vraiment le dernier vendredi du mois, donne une destination à tout ce travail de veille.

Je dois avouer qu’une fois le principe bien ancré et adopté par l’équipe, le suivi dans le tableau n’est plus vraiment nécessaire. Mais il aide à poser les bases.

Le template de page de suivi individuel

Tout ce qui précède se range quelque part. Ce que j’ai fini par construire, c’est une page unique par managé — un hub de suivi. Chez moi elle vit dans Confluence, mais Notion, un Google Doc ou n’importe quel autre outil font tout aussi bien l’affaire. Le point important : elle n’est accessible qu’à deux personnes, la personne concernée et moi.

Elle rassemble, au même endroit :

• l’identité et la date d’arrivée ;
• les valeurs et préférences : le top 3 de ce qui compte, les sujets préférés, les sujets moins aimés ;
• le brag document : titre, date, description ;
• l’apprentissage supervisé : le tableau vu plus haut.

Voici un squelette que vous pouvez copier tel quel :

# Suivi — Prénom NOM

- **Date d'arrivée :** AAAA-MM-JJ

## Valeurs et préférences

- **Ce qui compte le plus (top 3) :**
  1. …
  2. …
  3. …
- **Sujets préférés :** …
- **Sujets moins aimés :** …

## Brag document

| Titre | Date       | Description |
| ----- | ---------- | ----------- |
| …     | AAAA-MM-JJ | …           |

## Apprentissage supervisé

<!-- États : demandé · rejeté · en cours · terminé · partagé -->
<!-- Règle : jamais plus de 2 sujets « en cours » en même temps -->

| Sujet | État | Départ     | Durée est. | Description | Avancement |
| ----- | ---- | ---------- | ---------- | ----------- | ---------- |
| …     | …    | AAAA-MM-JJ | …          | …           | … %        |

Ce hub, c’est en quelque sorte le résumé matériel de cet article. Et les notes de chaque 1:1 deviennent des pages enfant de cette page : le suivi dans la durée d’un côté, le fil des échanges de l’autre.

Ce que je ne détaille pas ici, c’est ce qu’on se dit réellement en 1:1 et ce qu’on cherche à y adresser : c’est un sujet à part entière.

Et la suite ?

Il reste d’autres aspects du 1:1 et du suivi que je n’ai pas abordés ici. Si vous voulez que je précise un point ou que j’aborde un thème en particulier, mes réseaux sont accessibles depuis ce blog : écrivez-moi, je serai ravi de vous lire.

Ce thème des citations et principes reçus se poursuivra dans un prochain article consacré à « Donner des objectifs et de la vision ». Comme toujours, vous pouvez retrouver l’ensemble de la série via le tag engineering-management.